52歲的初命俊也許自己都未曾想過有一天會(huì)主動(dòng)卸任山西建投建工集團(tuán)“中層領(lǐng)導(dǎo)”職務(wù)，以“項(xiàng)目經(jīng)理”的身份，遠(yuǎn)赴云南，回到熟悉的“戰(zhàn)場”，高效率高標(biāo)準(zhǔn)打贏一場攻堅(jiān)戰(zhàn)、探索戰(zhàn)、先行戰(zhàn)。而這都源于他敏銳把握項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化推行的重大變革與機(jī)遇。

敢為人先，一個(gè)身份的轉(zhuǎn)變

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化建設(shè)，是山西建投建工集團(tuán)項(xiàng)目管理模式的一次重大變革，是提高項(xiàng)目管理水平和創(chuàng)效能力的戰(zhàn)略舉措，也是“發(fā)展企業(yè)、富裕員工”的創(chuàng)新途徑。其核心思想簡單而言，就是組建優(yōu)秀的職業(yè)化、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，樹立“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的經(jīng)營理念，促使團(tuán)隊(duì)成員從“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變，從而提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立自主工作能力和整體戰(zhàn)斗力，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化，保障員工收益最大化。

事實(shí)上，和任何改革舉措一樣，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化的推行，也經(jīng)歷過職工“疑慮”“觀望”再到思想轉(zhuǎn)變、主動(dòng)信任的過程。而初命俊無疑是最先“接納”該模式的一員。在他看來，當(dāng)前建筑行業(yè)過分競爭導(dǎo)致利潤空間不斷縮水，只有通過提高項(xiàng)目管理水平、調(diào)動(dòng)員工積極性、提高生產(chǎn)效率才能在激烈的市場競爭中勝出，而推行項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化是必由之路。

其實(shí)，初命俊負(fù)責(zé)的云南師宗煤焦化工有限公司燃燒室通道揭頂翻修項(xiàng)目本身就是塊“硬骨頭”，要求在不停產(chǎn)的情況下，對焦?fàn)t四十道燃燒室通道揭頂分兩次各二十道進(jìn)行翻修，而工期僅為90個(gè)日歷天。工期短、生產(chǎn)與檢修交叉進(jìn)行、施工場地窄小、安全風(fēng)險(xiǎn)相對較高等等問題，無疑對項(xiàng)目施工工藝提出了更多的要求，也意味著存在很多未知的挑戰(zhàn)。

面對此類棘手的問題，傳統(tǒng)模式下多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理并不樂意接這“燙手的山芋”，但項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化的實(shí)施給了初命俊足夠的信心：“能者多勞，能者多得”的收益分配模式，打破了原有“吃大鍋飯”的模式，可以自由組建團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立經(jīng)營項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主觀能動(dòng)性極大提高，大家真正把工作當(dāng)成“事業(yè)”，主動(dòng)降本增效，積極提質(zhì)創(chuàng)效，力爭創(chuàng)造更多的利潤空間。

最終，初命俊放棄現(xiàn)有管理層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，遠(yuǎn)赴云南參與到一線管理崗位，成為該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。

同心合力，一支團(tuán)隊(duì)的鍛造

迅速調(diào)整心態(tài)后的初命俊，馬上進(jìn)入工作狀態(tài)，高效組建并帶領(lǐng)這支由5人核心成員組成的年輕團(tuán)隊(duì)，開啟職業(yè)化、專業(yè)化之路。

在初命俊看來，在傳統(tǒng)責(zé)任制項(xiàng)目中雖然多數(shù)員工都謹(jǐn)守本職，兢兢業(yè)業(yè)，但也有少數(shù)員工的想法是“你干我干都一樣”“干多干少都一樣”“干好干壞一個(gè)樣”，導(dǎo)致自我貢獻(xiàn)少、自我價(jià)值認(rèn)同感低，而且這一風(fēng)氣還會(huì)影響其他員工，最終造成項(xiàng)目施工過程問題多、項(xiàng)目收益低，更無法支撐品牌建設(shè)。

而在該項(xiàng)目實(shí)施過程中，“眾人拾柴火焰高”在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化中體現(xiàn)得淋漓盡致。通過對管理機(jī)制的改善，統(tǒng)一了項(xiàng)目核心成員的目標(biāo)：干好項(xiàng)目、多盈利、多賺錢；統(tǒng)一了核心成員的工作定位：我的工作質(zhì)量直接關(guān)系到項(xiàng)目的收益，而項(xiàng)目的收益關(guān)系到我的收益?？梢哉f，項(xiàng)目核心成員的角色定位由“打工仔”變成了“股東”“投資者”，每位核心成員自然有了主人翁意識，積極提高自我要求，主動(dòng)提升工作標(biāo)準(zhǔn)，在降本增效上下功夫，在攻堅(jiān)克難上共發(fā)力。特別是在新冠肺炎疫情期間，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更是同心協(xié)力，共克時(shí)艱，積極組織復(fù)工復(fù)產(chǎn)，極力挽回工期影響，完美踐行履約使命。

這種干事創(chuàng)業(yè)的和諧氛圍和良性機(jī)制，使項(xiàng)目施工在各個(gè)方面均得到顯著改善，也讓每位團(tuán)隊(duì)成員在高效率、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量的施工要求中，得到快速鍛煉和成長，大大縮短了人才培養(yǎng)周期，構(gòu)建起企業(yè)和員工的雙贏局面。

也正受益于此，云南師宗項(xiàng)目在遭遇新冠疫情影響推遲開工的情況下，仍然按計(jì)劃高質(zhì)量完成了階段施工任務(wù)，工程進(jìn)展順利，贏得業(yè)主高度贊譽(yù)。

使命必達(dá)，一次成功的實(shí)踐

自云南師宗煤焦化項(xiàng)目開工后，初命俊便帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)精心策劃方案、加強(qiáng)過程管控、明確管理目標(biāo)，在質(zhì)量、安全、工期、成本、品牌建設(shè)等各方面多點(diǎn)發(fā)力，多方創(chuàng)效，勢必做成精品工程。

在施工方面，團(tuán)隊(duì)每位成員都本著誠信經(jīng)營、品牌為先、用戶至上的經(jīng)營理念，抓工期、保進(jìn)度，并把成本管控作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重中之重，做好投標(biāo)成本預(yù)測，做細(xì)做精成本策劃，合理利用各種資源，高效組織材料、設(shè)備及勞動(dòng)力；增加與業(yè)主的溝通，做好項(xiàng)目簽證的簽認(rèn)工作。

在技術(shù)創(chuàng)新方面，初命俊團(tuán)隊(duì)首次開創(chuàng)“煤焦焦?fàn)t生產(chǎn)與翻修同時(shí)進(jìn)行”，成為國內(nèi)首例，焦?fàn)t不停產(chǎn)狀態(tài)揭頂翻修多項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新、綜合施工技術(shù)成果正在形成。在全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的共同拼搏和通力配合下，截至目前該項(xiàng)目2020年的翻修任務(wù)已按計(jì)劃階段性竣工，工程款已全部按合同全額收回，項(xiàng)目整體盈利200余萬，利潤達(dá)10%以上。

讓初命俊自豪的是，他的團(tuán)隊(duì)作為建工集團(tuán)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化推行的“先行隊(duì)”，也將成為首批“嘗鮮者”。他希望，今后有更多的項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員，相信自己、相信團(tuán)隊(duì)，加入項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化的隊(duì)伍中去，結(jié)合自身實(shí)際，組建專屬團(tuán)隊(duì)，共創(chuàng)建工發(fā)展盛世，共享企業(yè)改革紅利。